På Arbejdsmedicinsk Klinik oplever vi ofte, at risikoen for stressrelaterede sygemeldinger forværres, når der sker noget nyt på arbejdspladsen, fx fusioner eller nedskæringer. Ved forandringer er der især to tidspunkter, hvor ledelsen kan bidrage til forebyggelsen af stress.
Når forandringerne meldes ud
Når en forandring, fx nedskæringsrunde, meldes ud, er det vigtigt, at ledelsen tænker stressforebyggelse meget konkret ind i processen.
Det betyder, at ledelsen skal sørge for at:
- holde et højt informationsniveau gennem hele processen
- tænke stressforebyggelse ind i de nye strukturer
- inddrage medarbejderne i, hvordan forløbet skal takles
- inddrage medarbejderne i at identificere potentielle problemer og deres løsninger
Hold et højt informationsniveau gennem hele processen
Når en ændring meldes ud, vil et godt forebyggende tiltag være at fortælle medarbejderne, at man er klar over, at de kommende forandringer vil medføre en periode med usikkerhed, mens alle finder sig til rette i de nye forhold.
Dermed signaleres det til medarbejderne, at de ikke er dårlige medarbejdere fordi de føler sig pressede og ikke kan overskue det hele.
Det er også en god idé at tale om, hvilke opgaver, den enkelte ikke længere kan løse, eller som vedkommende må løse på en anden måde. På den måde overlader man det ikke til den enkelte medarbejder at gætte på, hvilke opgaver der skal nedprioriteres.
Tænk stressforebyggelse ind i strukturen
Der er sjældent en standardløsning for, hvordan man tænker stressforebyggelse ind i strukturen.
Man skal i stedet overveje, hvordan man kan organisere medarbejderne på en måde, der gør dem bedst muligt i stand til at takle de problemer, der med sikkerhed vil dukke op, fx:
- Kan man etablere teams eller erfa-grupper, hvor medarbejderne kan samarbejde om at finde nye arbejdsgange?
- Er der en klar og tydelig ansvarsfordeling mellem teamkoordinatoren og afdelingslederen?
- Sidder medarbejderne i samme bygning eller by som deres leder? Hvis ikke, har man tænkt over tiltag, der kan sørge for en tæt og løbende kontakt?
Når medarbejderne reagerer
Mange ledere bliver opsøgt af en medarbejder et stykke tid efter en forandringsproces. Samtalen kan udspille sig sådan her:
Else: "Jeg synes ikke, jeg når halvdelen af mine opgaver efter fusionen. Jeg ved ikke, hvor længe jeg kan blive ved med at holde til det her …"
Elses leder: "Jamen Else, du stiller altså også meget store krav til dig selv – alt skal være så perfekt. Du burde lære at sige 'pyt' noget mere, så ordner det sig hen ad vejen."
På Arbejdsmedicinsk Klinik oplever vi ofte, at medarbejdere har forsøgt at råbe op, men er blevet mødt af manglende forståelse og handling, samt – ofte velmenende – råd om, hvordan de bør tage situationen anderledes.
Det, medarbejderen typisk har brug for, er, at lederen i stedet bevidst signalerer, at han eller hun:
- tager problemet alvorligt
- anser det for at hænge sammen med de overordnede forandringer
- påtager sig sit ansvar for at støtte medarbejderen i at finde løsninger på at overleve forandringerne uden for mange skrammer.
Dette skal følges op af, at man reelt tager et fælles ansvar for at finde disse løsninger.
Hvordan bliver forandringer håndteret på din arbejdsplads?