Effektiv teamorganisering

Sagerne hobede sig op

- Det var simpelthen et mareridt at komme tilbage fra ferie. Man kunne dårligt åbne sin dør fordi der lå bunker på gulvet med sager, der var kommet ind, mens man var væk.

Sagsbehandler Birgitte Søndergaard husker tydeligt, hvordan det før i tiden var at komme på arbejde efter en ferie, hvor skadesagerne havde hobet sig op. Sådan er det ikke længere.

I 2002 gik Arbejdsskadestyrelsen over til teamorganisering. Med den nye organisering fik medarbejderne i de enkelte teams fælles ansvar for sagerne.

Det var ønsket om at skabe en mere effektiv sagsbehandling, mere videndeling og bedre trivsel for medarbejderne, der var blandt årsagerne til at Arbejdsskadestyrelsen valgte at gå fra traditionel opdeling i kontorer til egentlig teamorganisering.

Alle har indflydelse på planlægningen

Et team i Arbejdsskadestyrelsen består af 12-15 sagsbehandlere og kontormedarbejdere. 

Hvert team har fået udarbejdet en kontrakt for sit arbejde, og det er et fælles ansvar i teamet at planlægge arbejdet og nå målet.

Derfor er det vigtigt, at målene er tydelige:

- Vores teamstruktur betyder, at vores kultur er præget af tillid. Derfor gælder det om at have nogle tydelige mål.

- Hvis det er utydeligt, hvad man skal præstere, så bliver det et stressende element i dagligdagen. Medarbejderne skal kunne se, at deres indsats har direkte indflydelse, siger Lars Høg Jensen.

Lars Høg Jensen er chef for 62 medarbejdere i Arbejdsskadestyrelsens Region Vest. Han har ansvaret for personale og drift, mens en faglig chef har det faglige ansvar for teamets arbejde.

Overblik over retningen

Arbejdsskadestyrelsens statistikkontor laver statistikker for hvert team ugentligt, så der er overblik over, om teamet er bagud med sager.

En procesansvarlig i hvert team holder øje med, om teamet er på rette vej. Det vil sige, om der er nogle typer opgaver, der skal gøres mere ud af, om teamet er med i forhold til kontrakten og om der skal laves nogle særlige indsatser på baggrund af udmeldinger fra direktionen.

Teameksperter giver støtte

Som forberedelse til overgangen fra traditionel opdeling i kontorer til organisering i teams blev alle ledere og medarbejdere undervist i teamsamarbejde. Samtidig besluttede Arbejdsskadestyrelsen at indføre de såkaldte teameksperter, som har fået en mere tilbundsgående undervisning i konflikthåndtering:

- Vi ville gerne sikre os, at der var nogen, der holdt øje med samarbejdet og trivslen, for det betyder utroligt meget, når man arbejder i et team. Hvis der er noget galt med samarbejdet og trivslen, så holder produktionen jo op og alting går i stå, siger Lars Høg Jensen.

Det enkelte team vælger selv sin teamekspert, som har fokus på det sociale og på processen i teamets arbejde. Teameksperten sørger bl.a. for at tage initiativ til løsning af konflikter, og hvis det handler om store problemer i teamet, kan de hente hjælp hos Arbejdsskadestyrelsens trivselsvejleder.

Chefen er længere væk

Overgangen til teamorganisering har betydet, at cheferne ikke længere er så tæt på den enkelte medarbejder. Hvor en kontorchef tidligere havde 15-20 medarbejdere har hver chef nu en region med op mod 65 medarbejdere fordelt på 3-4 forskellige teams.

- Den enkelte medarbejder kan godt føle at chefen er langt væk. Ved han overhovedet hvad jeg laver, og om jeg gør det godt eller skidt, fortæller Randi Stenholt-Jacobsen, der er souschef i Arbejdsskadestyrelsen.

Faglig og social støtte fra chefen

Cheferne har nu i højere grad en coachende rolle over for teamet og medarbejderne.

De afholder karrieresamtaler med den enkelte medarbejder, hvor der bliver sat fokus på medarbejderens udvikling og karriereplan.

Derudover holder cheferne 2 faste, årlige møder med hver enkelt medarbejder, en MUS i foråret og en miniMUS i efteråret.

En gang om ugen holder chefen møde med sine teams og deltager også på de årlige Teamudviklingssamtaler, kaldet TUS, hvor medarbejderne i fællesskab planlægger, hvordan de vil arbejde i teamet i det kommende år.

Via TUS møder chefer og medarbejdere hinanden på en helt anden måde end til daglig, fordi der både er en faglig og en social dagsorden.

Endelig har cheferne ca. en gang om måneden møde både med teamets teamekspert og procesansvarlige for at følge med i, hvordan det går med det sociale i teamet og hvordan arbejdet skrider frem i forhold til kontrakten.

Udfordringerne der stressede

Den største udfordring ved teamorganiseringen har for medarbejderne været at gå fra at have ansvaret for sine egne sager til at have en fælles sagsfordeling:

- Nogle var rigtigt kede af den fælles sagsfordeling, fordi de så følte sig ansvarlige for alle sagerne frem for kun at være ansvarlige for deres egne. Det kunne godt være stressende, siger Randi Stenholt-Jacobsen.

- Men trods de mange frustrationer gik det forholdsvis hurtigt med at acceptere det. Og det giver jo heller ingen mening at arbejde i teams, hvis vi ikke har fælles sagsfordeling, fortæller Randi Stenholt-Jacobsen videre.

Højere trivsel med teams

Trivslen er steget og stressniveauet er faldet efter overgangen til teamorganisering i Arbejdsskadestyrelsen. Ifølge tal fra medarbejderundersøgelser fra hhv. 2001 og 2003 er tilfredshedstallet steget 6 point fra 71 til 77. Samtidig er medarbejderne blevet mindre stressede og pointtallet er faldet 3 point.

I 2010 vandt Arbejdsskadestyrelsen MIA-prisen – Institut for Menneskerettigheders pris for Mangfoldighed i Arbejdet, og i 2009 blev Arbejdsskadestyrelsen nr. 21 i konkurrencen Danmarks Bedste Arbejdspladser.

Tekst: Malene Markussen