En ny dialogmodel sikrer, at fokus på trivsel og sygefravær er en naturlig del af arbejdsdagen i Banedanmark.
BAGGRUND: Stigende fravær
Trods indsatser for at skabe trivsel og nærvær har Banedanmark oplevet et stigende sygefravær. I Banedanmark Trafikstyring var sygefraværet højere end i resten af organisationen. Årsagerne kan være mange, men Banedanmark vurderede, at ressourcemangel og skiftende arbejdstider var medvirkende faktorer.
- Hvis medarbejderne selv får et ansvar for, hvordan vi tackler sygefraværet, vil de også tage et medansvar for at nedbringe det
På grund af det høje sygefravær blev Banedanmark Trafikstyring udvalgt til at deltage i projektet 'Sygefravær – en ledelsesudfordring'.
Formålet med projektet var at afprøve og indsamle erfaringer med virksomheders arbejde med at bekæmpe sygefravær gennem forandringsledelse.
INDSATS: Dialog mellem ledelse og medarbejdere
Gennem dialog mellem medarbejdere og ledere har projektets arbejdsgruppe forsøgt at finde ind til årsagerne til det stigende sygefravær.
Dialogen har vist, at medarbejderne efterspørger:
- bedre mulighed for at planlægge deres arbejdstid
- bedre kommunikation i virksomheden
- mere involvering af medarbejdere i forandringsprocesser
Dialogen har været afgørende for projektet, mener sektionschef René Hestbæk.
- Dialog er vejen frem. Hvis medarbejderne selv får et ansvar for, hvordan vi tackler sygefraværet, vil de også tage et medansvar for at nedbringe det, siger René Hestbæk.
Ny dialogmodel
Banedanmark er en statsejet virksomhed, der hører under Transportministeriet.
Banedanmark Trafikstyring beskæftiger ca. 600 ud af Banedanmarks 1.200 medarbejdere.
På baggrund af dialogen mellem medarbejdere og ledere har Banedanmark udviklet en ny dialogmodel.
Medarbejderne i Banedanmark Trafikstyring arbejder 35 forskellige steder i landet med skiftehold hele døgnet.
Den lokale ledelse har haft frihed til at planlægge dialogprocessen på den måde, der passede bedst til den enkelte afdeling.
Dialogmodellen bygger på en overbevisning om, at den lokale ledelse skal gøre struktureret, men uformel, dialog til en naturlig del af arbejdsdagen.
Temaer som sygefravær og trivsel bliver taget op, både på møder og i hverdagen.
Banedanmarks HR-afdeling bidrog til processen ved at foreslå en række spørgsmål, som den lokale ledelse kunne tage op med medarbejderne:
- Hvilke faktorer tror du, dine kolleger oplever som de vigtigste for at skabe en arbejdsplads med et lavt sygefravær?
- Hvilke faktorer tror du, din ledelse oplever som de vigtigste for at skabe en arbejdsplads med et lavt sygefravær?
- Hvordan ønsker jeg at bidrage til, at trivslen er god på arbejdspladsen – også når vi er presset?
- Hvordan ønsker jeg mine kolleger bidrager?
- Hvordan ønsker jeg min ledelse bidrager?
- Hvilke forventninger har du, når du læser ord som workshop, gensidig anerkendelse, feedback, fælles ansvar og solidaritet inden for teamet?
- Hvad mener du er en leders vigtigste opgave?
- Hvad mener du, synlig ledelse er?
EFFEKT: Ejerskab hos medarbejderne
Friheden til at tilrettelægge processen efter den enkelte afdeling har haft stor betydning.
- Medarbejderne har fået ejerskab til processen med trivselsarbejdet, fordi det er den nærmeste leder, der har præsenteret ideen for dem, og det ikke bare er et projekt, HR-afdelingen har fundet på, siger HR-direktør Charlotte Smidt.
Når projektet er afsluttet, skal effekterne måles, og erfaringerne og dialogmodellen skal bruges i resten af Banedanmark.
Inspiration fra andre arbejdspladser kan være meget givende. Men arbejdspladser er forskellige. Derfor er det vigtigt at overveje, hvad der skal til, for at en indsats fra en anden arbejdsplads kan fungere hos jer.
I skal bl.a. overveje:
- Hvordan kan vi få indsatsen til at harmonere med vores kultur,
rammer og behov?
- Passer indsatsen sammen med andre tiltag, vi har i gang?
- Har vi erfaringer fra tidligere indsatser, som kan bruges?